Kilalanin at suriin ang pangangailangan para sa pagbabago ng organisasyon habang lumalaki ka.
Kapag ang isang organisasyon ay hindi pa ganap na matagumpay sa pagbuo ng mga panloob na sistema na kailangan nito sa isang naibigay na yugto ng paglago, nagsisimula itong maranasan ang "lumalaking pasakit."
Ang lumalaking sakit sa isang maliit na negosyo ay mga sintomas na kailangan ng isang organisasyon upang makapagpabago.
Pag-aralan natin ang pinakakaraniwang pangyayari sa pag-unlad ng organisasyon at pag-usapan ang antas kung saan iba't ibang laki at uri ng karanasan sa negosyo ang lumalaking pasakit, batay sa data na nakolekta sa nakalipas na dalawampung taon.
Ang Sampung Karamihan Karaniwang Organisasyong Lumalagong Pains
Habang ang mga organisasyon ay kumukuha ng higit pang mga empleyado at gumawa ng higit pang negosyo, kadalasan ay nakakaranas sila ng iba't ibang mga lumalagong mga sakit na nagsasaad na may mali sa proseso ng pag-unlad ng organisasyon.
Ang mga ito ay ang sampung pinakakaraniwang mga pangyayari sa pag-unlad ng organisasyon na dapat gawin ng mga negosyante upang makitungo sa kanilang mga kumpanya:
1. Ang mga tao ay nararamdaman na "walang sapat na oras sa araw."
2. Ang mga tao ay gumugugol ng labis na oras na "paglalagay ng apoy."
3. Ang mga tao ay hindi alam kung ano ang ginagawa ng ibang tao.
4. Ang mga tao ay walang pag-unawa tungkol sa kung saan ang kumpanya ay namumuno.
5. Maraming mga magagandang tagapamahala.
6. Ang mga tao ay nararamdaman na "kailangan kong gawin ito kung gusto kong gawin itong tama."
7. Nadarama ng karamihan na ang mga pagpupulong ay isang pag-aaksaya ng panahon.
8. Kapag ginawa ang mga plano, mayroong napakaliit na follow-up, kaya ang mga bagay ay hindi nagawa.
9. Ang ilang mga tao ay may pakiramdam walang katiyakan tungkol sa kanilang lugar sa kompanya.
10. Ang kumpanya ay patuloy na lumalaki sa mga benta ngunit hindi sa kita.
Ang bawat isa sa mga lumalaking sakit ay inilarawan sa ibaba.
1. Ang mga Tao ay Naniniwala na "May Hindi Sapat na Oras sa Araw."
Ang isa sa mga pinaka-karaniwang organisasyon na lumalaking pasakit ay ang reklamo na walang sapat na oras. Nadama ng mga empleyado na maaari silang magtrabaho ng dalawampu't apat na oras bawat araw, pitong araw sa isang linggo, at hindi pa rin sapat ang panahon upang magawa ang lahat ng bagay.
Nagsisimula silang magreklamo tungkol sa "labis na sobra" at labis na stress. Ang parehong mga indibidwal at mga kagawaran ay nararamdaman na lagi silang sinusubukang abutin ngunit hindi kailanman sumunod. Ang mas maraming trabaho na ginagawa nila, mas mukhang tila, na nagreresulta sa isang walang katapusan na cycle. Ang mga tao ay nararamdaman na sila ay nasa isang gilingang pinepedalan.
Ang mga epekto ng mga damdaming ito ay maaaring malayo. Una, ang paniniwala ng mga empleyado na sila ay hindi nangangailangan ng labis na trabaho ay maaaring magdulot ng mga problema sa moralidad. Maaaring dagdagan ang mga reklamo. Ikalawa, ang mga empleyado ay maaaring magsimulang maranasan ang mga pisikal na sakit na dala ng labis na stress. Ang mga sikolohikal at pisikal na mga problema ay maaaring humantong sa pagtaas ng pagliban, na maaaring bawasan ang produktibo ng kumpanya. Sa wakas, ang mga empleyado ay maaaring magpasya lamang na hindi na sila maaaring gumana sa ilalim ng mga kondisyong ito at maaaring umalis sa samahan. Ito ay magreresulta sa makabuluhang mga gastos sa paglilipat at mga gastos sa kapalit na may kinalaman sa pagrerekrut, pagpili, at pagsasanay ng mga bagong tao.
Kapag maraming mga empleyado ang may pakiramdam na walang sapat na oras sa araw, kadalasan walang sinuman ang naghihirap mula sa pakiramdam na ito kaysa sa founding entrepreneur ng kumpanya. Ang negosyante, na sa wakas ay may pananagutan sa tagumpay ng kompanya, ay maaaring gumana ng labing-anim na oras sa isang araw, pitong araw sa isang linggo sa isang pagsusumikap upang mapanatiling epektibo ang kumpanya at tulungan itong lumago.
Habang lumalaki ang samahan, ang negosyante ay nagsimulang mapansin na hindi na siya makapag-ehersisyo ng kumpletong kontrol sa paggana nito. Ang pagsasakatuparan na ito ay maaaring magresulta sa napakaraming personal na stress.
2. Ang mga tao ay Nagastos ng Masyadong Karamihan Oras "Paglalagay ng mga Sunog."
Ang pangalawang karaniwang lumalaking sakit ay nagpapakita ng sarili sa labis na oras na ginugol sa pakikitungo sa mga panandaliang krisis - "paglalagay ng apoy." Ang problemang ito ay kadalasang resulta ng kakulangan ng pagpaplano ng mahabang panahon, at, kadalasan, ang kawalan ng isang strategic plan. Ang mga indibidwal na empleyado at ang samahan sa kabuuan ay nabubuhay araw-araw, hindi alam kung ano ang aasahan. Ang resulta ay maaaring pagkawala ng pagiging produktibo ng organisasyon, pagiging epektibo, at kahusayan.
Ang mga halimbawa ng problema sa "paglalagay ng apoy" ay madaling mahanap. Sa isang kumpanya, ang kakulangan ng pagpaplano ay nagdudulot ng mga order na walang duda, na nagreresulta sa labis na presyon sa mga empleyado at paglubog sa produktibidad sa lugar ng trabaho . Ang mga drayber ay kailangang maupahan sa katapusan ng linggo at gabi upang maghatid ng mga order, na ang ilan sa mga ito ay lampas na. Sa ibang mga kumpanya, ang kawalan ng pagpaplano ay maaaring makagawa ng iba pang mga panandaliang krisis. Halimbawa, ang kakulangan ng pagpaplano ay maaaring magresulta sa mga kakulangan ng mga salespeople. Dahil sa mga kakulangan na ito, ang isang kumpanya ay maaaring sapilitang mag-hire ng mga bagong tao at ilagay sila sa trabaho kaagad, kung minsan ay walang sapat na pagsasanay. Ito naman, ay maaaring magbigay ng kontribusyon sa mga problema sa pagka-produktibo dahil ang mga bagong tao ay hindi nagtataglay ng mga kasanayan na kinakailangan upang maging mahusay na mga salespeople.
Ang mga sunog ay napakarami sa isang $ 50 milyon na kumpanya sa pagmamanupaktura na nagsimula ang mga tagapamahala na magsanggunian sa kanilang sarili bilang "mga mandirigma ng sunog," at ginantimpalaan ng senior management ang gitnang pamamahala para sa kanilang kakayahan sa paghawak ng mga krisis.
Nang maliwanag na ang mga tagapamahala na naging epektibo sa "pag-iwas sa sunog" ay hindi pinansin, ang ilan sa kanila ay naging "mga arsonista" upang makakuha ng atensiyon ng senior management.
3. Ang mga tao ay hindi alam kung ano ang ginagawa ng iba pang mga tao.
Ang isa pang sintomas ng pang-organisadong sakit na lumalaking ay ang maraming mga tao ay unting walang kamalayan ng eksaktong katangian ng kanilang mga trabaho at kung paano ang mga trabaho na ito ay nauugnay sa mga iba.
Lumilikha ito ng sitwasyon kung saan ginagawa ng mga tao at mga kagawaran ang anumang nais nilang gawin at sabihin na ang mga natitirang gawain ay "hindi ang aming responsibilidad." Ang patuloy na pag-aaway sa pagitan ng mga tao at mga kagawaran sa paglipas ng pananagutan ay maaaring mangyari. Ang organisasyon ay maaaring maging isang pangkat ng mga nakahiwalay at kung minsan ay nagkakalat ng mga paksyon.
Ang mga problemang ito ay kadalasang nagreresulta mula sa kakulangan ng tsart ng organisasyon at tumpak na papel at mga kahulugan sa pananagutan pati na rin ang epektibong pagbuo ng koponan. Ang mga relasyon sa pagitan ng mga tao at sa pagitan ng mga kagawaran pati na rin ang mga indibidwal na responsibilidad ay maaaring hindi maliwanag.
Ang paghihiwalay ng mga kagawaran mula sa isa't isa ay maaaring magresulta sa pagkopya ng pagsisikap o sa mga gawain na hindi kumpleto dahil sila ay "responsibilidad ng ibang tao." Ang patuloy na mga argumento sa pagitan ng mga departamento ay maaari ring mangyari sa teritoryo at mga mapagkukunan ng organisasyon.
4. Ang mga taong kulang sa pag-unawa tungkol sa kung saan ang ulo ay pinangunahan.
Ang isa pang pangkaraniwang sakit na lumalaking ay isang malawak na kakulangan ng pag-unawa sa kung saan ang kumpanya ay namumuno.
Ang mga empleyado ay maaaring magreklamo na "ang kumpanya ay walang pagkakakilanlan" at alinman sa sisihin itaas na pamamahala para sa hindi pagbibigay ng sapat na impormasyon tungkol sa hinaharap na direksyon ng kumpanya o, mas masahol pa, naniniwala na hindi kahit itaas na pamamahala alam kung ano ang direksyon na iyon.
Talaga, nagkaroon ng breakdown ng komunikasyon. Isa ito sa mga kritikal na suliranin sa Wang Laboratories na humantong sa pagbibitiw sa Frederick Wang, anak ng founding company na Wang. Lumilitaw na ang senior management sa Wang ay nabigo upang bumuo at / o makipag-usap sa kanilang diskarte para mapakinabangan ang mga pagkakataon sa merkado. Bilang isang resulta, ang mga salespeople ay nalito tungkol sa kung anong merkado ang nais ni Wang na ituloy.
Kapag ang hindi sapat na komunikasyon ay pinagsama sa mabilis na mga pagbabago, tulad ng madalas na ang kaso sa lumalagong mga kumpanya, ang mga empleyado ay maaaring magsimulang madama ang pagkabalisa. Upang mapawi ang pagkabalisa na ito, maaari silang gumawa ng kanilang sariling mga network para makuha ang ninanais na impormasyon o maniwala na alam nila ang direksyon ng kumpanya kahit na hindi talaga iniuugnay ng pamamahala ang impormasyong ito. Kung ang pagtaas ng pagkabalisa sa punto kung saan ito ay nagiging hindi maipagtatanggol, maaaring magsimula ang mga empleyado na umalis sa kompanya.
Ang paglilipat ng ganitong uri ay maaaring maging napakahalaga sa isang kompanya.
5. Mayroong Masyadong Kaunting Mga Tagapamahala.
Kahit na ang isang kompanya ay maaaring magkaroon ng isang malaking bilang ng mga tao na hawak ang pamagat ng "manager," maaaring hindi ito magkaroon ng maraming magagandang tagapamahala. Maaaring magreklamo ang mga tagapamahala na mayroon silang responsibilidad, ngunit walang awtoridad. Maaaring magreklamo ang mga empleyado tungkol sa kakulangan ng direksyon o puna na ibinibigay ng kanilang mga tagapamahala. Maaaring mapansin ng organisasyon na ang ilan sa mga bahagi nito ay may mas mataas o mas mababang produktibo kaysa sa iba.
Maaari din itong salungatin ng mga tagapamahala na patuloy na nagrereklamo na wala silang panahon upang makumpleto ang kanilang mga responsibilidad sa pangangasiwa dahil masyadong abala sila sa negosyo. Kapag nagaganap ang anuman o lahat ng mga pangyayaring ito, may mali sa pamamahala ng samahan ng samahan.
Ang problema ay maaaring na ang kumpanya ay nagpo-promote ng mga matagumpay na "doers" (salespeople, manggagawa sa opisina, at iba pa) sa papel ng manager, sa pag-aakala na sila rin ay magiging matagumpay sa papel na ito. Gayunpaman, ang dalawang mga tungkulin ay nangangailangan ng makabuluhang iba't ibang mga kasanayan. Kaya, nang walang wastong pagsasanay, maraming "manggagawa" ang mabibigo sa papel ng tagapangasiwa . Ang kanilang pagkahilig na magpatuloy sa "paggawa" ay magpapakita sa sarili sa mahihirap na kasanayan sa pagpapadala at mahihirap na koordinasyon ng mga gawain ng iba. Ang mga subordinates ay maaaring magreklamo na hindi nila alam kung ano ang dapat nilang gawin.
Ang mga problemang tulad nito ay iminumungkahi na ang kumpanya ay hindi naglalaan ng sapat na mapagkukunan upang bumuo ng isang puno ng talento sa pangangasiwa.
Maaaring masyadong umaasa sa pagsasanay sa trabaho sa halip na sa pormal na mga programa sa pag-unlad ng pamamahala. Halimbawa, sa mga araw ng mabilis na pag-unlad sa Ashton-Tate, ang mga tagapamahala ay dumami nang halos kasabay ng mga rabbits. Ang isang tagapamahala ay nagsabi: "Ako ay tinanggap at pagkatapos ay dadalhin sa aking departamento. Sinabi ng escort: 'Narito ang iyong departamento.
Patakbuhin ito. '"Katulad din, ang mabilis na paglago sa Apple Computers ay humantong sa Steve Jobs upang dalhin ang" propesyonal na tagapamahala, "kasama na si John Sculley, upang makatulong na pamahalaan ang kompanya, dahil ang kumpanya ay hindi nakagawa ng isang cadre ng mga tagapangasiwa habang lumalaki ito.
Ang mga problema sa pangangasiwa ay maaari ring magresulta mula sa tunay o nakikitang mga limitasyon ng organisasyon na pumipigil sa awtoridad ng isang tagapamahala. Ang pakiramdam na ang tanging pamamahala sa itaas ay may responsibilidad sa paggawa ng desisyon ay pangkaraniwan sa mga kumpanya na gumagawa ng paglipat sa propesyonal na pamamahala. Ito ay isang relik mula sa mga araw kung kailan ginawa ng founding entrepreneur ang lahat ng desisyon ng kompanya.
6. Ang mga Tao ay Nadarama na "Dapat Kong Gawin Ito sa Aking Sarili Kung Nais Kong Tanggapin Ito Tama."
Pagdaragdag, habang ang mga tao ay nabigo dahil sa kahirapan sa pagkuha ng mga bagay sa isang organisasyon, naramdaman nila na "kung nais kong makakuha ng tama ang isang bagay, kailangan kong gawin ito sa sarili ko." Ang sintomas, tulad ng kawalan ng koordinasyon, ay sanhi sa pamamagitan ng isang kakulangan ng malinaw na tinukoy na mga tungkulin, mga responsibilidad, at mga ugnayan sa pagitan ng mga tungkulin.
Tulad ng naunang pinag-usapan, kapag ang mga tungkulin at mga responsibilidad ay hindi malinaw na tinukoy, ang mga indibidwal o mga kagawaran ay may posibilidad na kumilos nang mag-isa dahil hindi nila alam kung sino ang responsibilidad ng isang gawain. Maaari din nilang gawin ang kanilang gawain upang maiwasan ang paghaharap, dahil ang tao o departamento na sinisikap nilang italaga ang isang responsibilidad ay maaaring tanggihan ito.
Ang pagpapatakbo sa ilalim ng pilosopiya na ito, ang mga departamento ay naging ilang mula sa isa't isa, at ang pagtutulungan ng magkakasama ay nagiging minimal. Ang bawat bahagi ng kumpanya ay "gumagawa ng sariling bagay" nang hindi isinasaalang-alang ang kabutihan ng buo. Ang komunikasyon sa pagitan ng pamamahala at mas mababang mga antas ng organisasyon at sa pagitan ng mga kagawaran ay maaaring maging minimal dahil ang organisasyon ay walang pormal na sistema kung saan ang impormasyon ay maaaring ma-channel.
7. Karamihan sa mga tao ay nadama na ang mga pagpupulong ay isang basura ng oras.
Kinikilala na may pangangailangan para sa mas mahusay na koordinasyon at komunikasyon, ang lumalaking organisasyon ay maaaring magsimulang maghawak ng mga pagpupulong. Sa kasamaang palad, sa maraming mga kumpanya ang mga pulong na ito ay walang iba kundi ang mga talakayan sa pagitan ng mga tao. Wala silang mga pinaplano na agenda, at madalas ay wala silang piniling lider. Bilang kinahinatnan, ang mga pagpupulong ay naging isang walang bayad, malamang na mag-drag nang walang tigil, at bihirang magreresulta sa mga desisyon.
Ang mga tao ay nag-aalala at nagtapos na "ang aming mga pagpupulong ay isang pag-aaksaya ng panahon."
Halimbawa, di-nagtagal pagkatapos sumali si John Sculley sa Apple Computer, dumalo siya sa isang pulong sa pamamahala sa Pajaro Dunes, California, kung saan maraming retreat ang Apple. Habang sinisikap na tumuon ni Sculley ang istratehikong isyu, medyo maliit ang tagumpay niya sa pagkontrol sa talakayan. Ang tradisyunal na pamamaraan ng pagpapatakbo para sa pangkat na ito ay para sa mga miyembro na sabihin kung ano ang nasa isip nila, anuman ang katotohanang base o kaugnayan nito sa partikular na item sa adyenda.
Dahil dito, mahirap gawin ang mga layunin ng naturang mga pulong sa isang epektibong paraan.
Ang iba pang mga reklamo tungkol sa mga pagpupulong ay kinabibilangan ng kakulangan ng follow-up sa mga desisyon na ginawa. Ang ilang mga kumpanya ay nag-iskedyul ng mga taon o buwanang mga pulong sa pagpaplano kung saan ang mga layunin ay nakatakda para sa mga indibidwal na empleyado, kagawaran, at kumpanya sa kabuuan. Ang mga sesyon na ito ay isang pag-aaksaya ng oras kung binabalewala ng mga tao ang mga layunin na itinakda o hindi sinusubaybayan ang kanilang pag-unlad patungo sa mga layuning ito.
Ang isang karagdagang halimbawa ng hindi epektibong paggamit ng oras ng pagpupulong ay maaaring lumitaw sa proseso ng pagtasa ng pagganap. Sa maraming mga organisasyon na nagsisimulang gumawa ng paglipat sa propesyonal na pamamahala, ang mga pagtasa ng pagganap ay mga talakayan lamang sa pagitan ng superbisor at subordinate. Ang layunin ng mga layunin sa pagganap ay maaaring hindi maitakda o, kung nakatakda, ay hindi maaaring masubaybayan ng empleyado o tagapamahala. Ang mga tagapamahala sa mga kumpanya ay may posibilidad din na maiwasan ang pagbibigay ng negatibong feedback.
Kung wala ang gayong puna, hindi matututo ng mga empleyado kung ano ang kailangan nilang gawin upang mapabuti ang pagganap. Dahil ang maliit na tunay na impormasyon ay ipinagpapalit, ang mga pulong sa pagtasa ng pagganap ay isang pag-aaksaya ng oras ng parehong superbisor at subordinate.
8. Kapag Ginawa ang Mga Plano, May Napakaliit na Follow-Up, Kaya Mga Bagay na Hindi Nagawa.
Ang isa pang tanda ng isang entrepreneurship na may lumalaking pasakit ay isang kakulangan ng follow-up pagkatapos ng mga plano ay ginawa.
Kinikilala na ang pangangailangan para sa pagpaplano ay mas malaki kaysa sa nakaraan, ang isang negosyante ay maaaring magpakilala sa isang proseso ng pagpaplano. Ang mga tao ay dumaan sa mga galaw ng paghahanda ng mga plano sa negosyo , ngunit ang mga bagay na pinlano ay hindi nagawa. Sa isang kamangha-manghang kaso, walang follow-up lamang dahil ang plano, pagkatapos na maihanda, ay nakaupo lamang sa isang drawer para sa buong taon hanggang sa proseso ng pagpaplano ng susunod na taon. Nang tanungin ang tungkol sa plano, sinabi ng isang senior manager: "Oh iyan. Nasa mesa ko, hindi ko tinitingnan ito. "
Sa ilang mga kaso walang follow-up dahil ang kumpanya ay hindi pa binuo ng mga sistema ng sapat na upang subaybayan ang mga layunin nito. Halimbawa, maraming mga kumpanya ang nagnanais na subaybayan ang mga layunin sa pananalapi ngunit hindi nakagawa ng isang sistema ng accounting na maaaring magbigay ng impormasyon na kinakailangan upang gawin ito.
Sa iba pang mga kaso, ang follow-up ay hindi mangyayari dahil ang mga tauhan ay hindi nakatanggap ng wastong pagsasanay sa pagtatakda, pagsubaybay, at pag-evaluate ng mga layunin. Nagtatakda sila ng mga layunin na hindi maaaring makamit o hindi maaaring masukat, o hindi nila alam kung paano susuriin at magbigay ng kapaki-pakinabang na puna sa tagumpay ng layunin. Ang mga problemang ito ay madalas na lalabas sa proseso ng pagtasa ng pagganap.
9. Ang ilang mga tao ay tiwala sa kanilang lugar sa matatag.
Bilang kinahinatnan ng iba pang mga pang-organisadong pains sa paglaki, ang mga empleyado ay nagsimulang maging walang katiyakan tungkol sa kanilang mga lugar sa kompanya.
Kadalasan, ang negosyante ay nababalisa tungkol sa mga problema na nakaharap sa samahan at samakatuwid ay tinanggap ang isang "heavyweight" manager mula sa labas. Ang aksyon na ito ay maaaring sinamahan ng pagwawakas ng isa o higit pang kasalukuyang mga tagapamahala. Ang mga empleyado ay nakadarama ng pagkabalisa dahil hindi nila nauunawaan ang mga dahilan para sa mga ito at iba pang mga pagbabago. Kapag ang pagkabalisa ay nagiging napakataas, maaari itong magresulta sa mga problema sa moral o labis na paglilipat.
Ang mga empleyado ay maaari ring maging hindi secure dahil hindi nila makita ang halaga ng kanilang posisyon sa kompanya. Ito ay nangyayari kapag ang mga tungkulin at mga responsibilidad ay hindi malinaw na tinukoy at ang mga terminasyon ay nagaganap din. Ang mga empleyado ay nagsimulang magtaka kung sila ang susunod sa "makuha ang palakol." Sa pagtatangka na protektahan ang kanilang sarili, pinananatili nila ang kanilang mga aktibidad na lihim at hindi "gumawa ng mga alon." Nagreresulta ito sa paghihiwalay at pagbaba ng pagtutulungan.
Ang lahat ng mga departamento ay maaaring dumating sa magdusa mula sa pangangailangan na manatiling nakahiwalay upang maprotektahan ang kanilang mga sarili mula sa pagiging eliminated. Ito ay maaaring humantong sa isang tiyak na halaga ng skisoprenya sa mga empleyado. Nagsimula silang magtanong, "Ako ba ay tapat sa aking departamento o sa organisasyon sa malaki?"
10. Ang Kumpanya ay Patuloy na Lumago sa Sales Ngunit Hindi sa Mga Kita.
Kung ang lahat ng iba pang mga lumalaking pasakit ay pinahihintulutan na umiiral, isang huling sintomas ay maaaring lumabas. Sa ilang mga pagkakataon, ang mga benta ay patuloy na nadaragdagan habang ang mga kita ay mananatiling flat, upang ang kumpanya ay magtagumpay lamang sa pagtaas ng workload nito. Sa pinakamasamang mga kaso, ang mga benta ay nagdaragdag habang ang pangkalahatang kita ay talagang bumababa. Tulad ng makikita mo sa mga kabanata na sumusunod, ang mga kumpanya ay maaaring magsimulang mawalan ng pera nang walang anumang ideya kung bakit . Ang pagkawala ng negosyo ay maaaring maging makabuluhang makabuluhan, kahit na ang mga benta ay nasa itaas. Maraming mga halimbawa ng mga entrepreneurial na kumpanya na nakaranas ng problemang ito, kabilang ang Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express at Osborne Computer.
Sa isang makabuluhang bilang ng mga kumpanya, ang pagtanggi sa mga kita ay maaaring ang resulta ng isang saligan na pilosopiya na nagpapahayag ng mga benta. Ang mga tao sa mga naturang kumpanya ay maaaring magsabi, "Kung ang mga benta ay mabuti, ang kita ay magiging mabuti rin," o "Ang Profit ay mag-aalaga sa sarili." Ang kita sa mga kumpanyang ito ay hindi isang malinaw na layunin kundi ang anumang natitira lamang pagkatapos ng mga gastusin.
Sa mga kumpanya na nakabase sa mga benta, ang mga tao ay madalas na nakasanayan na gumastos ng anumang kailangan nila upang gumawa ng isang pagbebenta o itaguyod ang samahan. Maaaring magdusa din ang mga organisasyon dahil sa mga sistema na nagbibigay ng gantimpala sa mga empleyado para sa pagkamit ng mga layunin sa benta sa halip na mga layunin sa kita.
Pagsukat ng Organisational Growing Pains
Ang ilang mga tao ay naniniwala na ang solusyon sa mga problema ng paglago ay upang maiwasan ang paglago.
Sa kasamaang palad, sa lalong madaling panahon pagkatapos ng isang organisasyon ay itinatag, dapat itong lumago o ito ay mamatay. Ang mga tagapamahala ay maaaring, gayunpaman, kontrolin ang rate ng paglago, ngunit ito ay hindi makatotohanang upang subukan upang manatili sa isang naibigay na laki o yugto ng pag-unlad.
Nangangahulugan ito na dapat nating malaman kung paano pamahalaan ang paglago at ang mga hindi maiiwasang paglilipat na kinakailangan nito. Ang mga tagapamahala ng mabilis na lumalagong mga kumpanya ng anumang sukat o uri ay dapat matuto upang makilala ang pang-organisadong lumalagong mga sakit at gumawa ng mga hakbang upang mapabilis ang mga ito upang ang kanilang mga organisasyon ay maaaring magpatuloy upang gumana nang matagumpay.